本文回答的问题：如果真要把 03 号方案 做出来，先写哪一行代码，后写哪一行。
⚠️ 03 号的 §9 是业务分期（先做什么有价值），本文是工程排期（先做什么不会死）。两者顺序不完全一样， 差别的地方本文都会点名。
一句话： 按"错了会死"排，不按"做了有用"排。 前三个月的产出应该是四个可能为"做不了"的结论， 加上一条从供应商发货到 SAP 库存变化的、只服务一家厂一个品类的完整链路—— 而不是四个模块各做了 30%。
0. 三个不答就不能排期的问题
这三条决定了工期是 8 个月还是 20 个月。不定就动手，等于把排期建在猜测上。
Q-A · 建在哪：新建、扩 SRM、还是 SRM 当底座？
| 方案 | 说明 | 工期影响 | 判断 |
|---|---|---|---|
| ① 全新自建 | 从零起一套 | +4～6 个月 | ❌ 03 号 §8.1 那张对表里有 17 项是生产在跑的（多模态读图、飞书双向长连接、移动端外壳、扫码收货、操作留痕三阶段、受控语义层 BI、定时底座）。全新自建等于把它们再写一遍 |
| ② 直接扩 SRM 主干 | 立邦模块长在 SRM 仓库里 | 最快 | ⚠️ 风险在耦合：SRM 是采购侧（供应商/寻源/合同），立邦粉料是生产计划侧。两个域的主数据（供应商 vs 工厂/设备）几乎不重叠，硬塞会互相污染 |
| ③ SRM 作平台底座 + 立邦域模块 | 复用底座（认证、飞书、AI 网关、留痕、定时、附件、审批），新建 plant / plan / report / risk 四个域模块 |
+2～3 周（抽底座的成本） | ✅ 建议 |
选 ③ 的具体做法：不 fork，也不硬塞。在 SRM 仓库里新开
modules/libang/*四个域， 只允许单向依赖：立邦域 → 平台底座；禁止平台底座 → 立邦域。 加一条 ArchUnit/依赖检查规则钉死这个方向，否则半年后两边就缠在一起了。⚠️ 这条要在 M0 就立好。依赖方向一旦被破坏，事后拆的成本是当初立规则的 50 倍。
Q-B · 谁是库存权威源？
已在 03 号 §4.4 定了：SAP。 本文按此排期。 如果立邦推翻这条（例如要以 WMS 为准），M1 整体重做，其余里程碑顺延。
Q-C · 第一手数据谁来填？
这条比 Q-A 更能决定成败，而且它不是技术问题：
| 数据 | 谁填 | 有没有动力 | 风险 |
|---|---|---|---|
| ASN（发货预报） | 供应商 / 委外厂 | ❌ 没有 | 🔴 高 |
| 签收 | 立邦仓管 / 委外厂仓管 | ⚠️ 有（本来就要签） | 🟡 中 |
| 生产日报 | 委外厂班组长 | ❌ 没有 | 🔴 高 |
| 交付进度与异常 | 委外厂 / 区域 | ❌ 没有 | 🔴 高 |
⭐ 四张表里三张的填数人是「外部的、没有动力的人」。 这意味着：这个项目最大的技术难点不在技术。 所以 §2 的四个尖刺里，S2（外厂协同尖刺）必须真的找三家厂做，不能在会议室里推演。
1. 排序原则：按"错了会死"排
1.1 两种常见的错排法
| 错排法 | 为什么错 |
|---|---|
| 按 PPT 顺序（先啃 APS 排产） | 03 号 §1 已论证：场景一是果。先做它 = 在一堆洞上盖智能，且六个月看不到任何可测收益 |
| 按模块顺序（先把主数据建完整，再建业务） | 主数据"建完整"是个没有终点的目标。半年不出东西，第二个季度就会被砍预算。主数据要跟着第一条业务链路长出来，不是先长好等业务来用 |
1.2 正确的排序判据
对每一件事问两个问题，按乘积从大到小做：
风险 = 「这件事的答案我现在不知道」× 「等到后期才发现答案的代价」| 事项 | 现在知道答案吗 | 晚发现的代价 | 排序 |
|---|---|---|---|
| SAP 能不能给写权限、MIGO 接口通不通 | ❌ 不知道 | 🔴 极高——不通则场景二整体换形态 | S1 · 最先 |
| 委外厂会不会真的填数 | ❌ 不知道 | 🔴 极高——不填则场景三/四没有数据源 | S2 · 最先 |
| 达成率口径业务能不能达成一致 | ❌ 不知道 | 🔴 高——口径变则 D2/D6 全部重算，历史数据作废 | S4 · 最先 |
| 手写体识别到底行不行 | ❌ 不知道 | 🟡 中——不行就走结构化录入（本来就是建议路径） | S3 · 早做，但不卡路 |
| 排产求解器怎么建模 | ⚠️ 部分 | 🟢 低——它在最后一期，且有 P3 的数据打底 | 最后 |
| 前端怎么画甘特图 | ✅ 知道 | 🟢 低 | 随时 |
结论：前四件事全部是"我现在不知道答案，而且晚知道很贵"。 所以第一个阶段的产出不是功能，是四个结论——其中任何一个可以是"做不了"。
2. M0 · 四个工程尖刺（3–4 周，不写业务代码）
照 SRM 33 号的做法办：第 0 步先判定能不能做，打真请求、给读数，而不是推断。 四个尖刺并行，互不阻塞。
S1 · SAP 写通道尖刺 🔴 最高优先
| 要答的问题 | 能不能从外部系统创建一张收货凭证？走哪个接口？谁批权限？测试环境有没有？ |
| 做法 | 在 SAP QAS 环境上，用 BAPI_GOODSMVT_CREATE（移动类型 101）真过一张 GR；再故意造四种失败：PO 已关闭 / 超收超容差 / 会计期间已关 / 物料冻结，把四条报文原样抄下来 |
| 通过判据 | ① QAS 上过账成功并拿到物料凭证号；② 四种失败各拿到一条可区分的 msg_type + msg_no + msg_text；③ 同一幂等键重复提交不产生第二张凭证 |
| 不通过怎么办 | 退到「本系统只落作业事实 + 生成待过账清单，人工在 SAP 批量过账」。收益从"分钟级"降到"当班级"，但仍然远好于现状，且 M2 之后不受影响 |
| 人 · 时 | 1 名集成工程师 × 2 周（其中 1 周大概率在等权限） |
⚠️ 大企业的 SAP 写权限审批周期常在 6–8 周。 所以 S1 的第一件事不是写代码， 是在项目启动的第一天把权限申请提交出去（见 §7）。
S2 · 外厂协同尖刺 🔴 最高优先，且它是组织尖刺不是技术尖刺
| 要答的问题 | 委外厂的班组长/仓管，会不会每天真的填一屏数？用什么通道能触达？填不填得动？ |
| 做法 | 真的找 3 家厂（一家配合度高的、一家中等的、一家信息化最弱的），做一个只有一屏、没有后端的静态 H5（甚至可以是问卷形态），连做 10 个工作日。每天记录：谁填了、几点填的、填错几次、催了几次、抱怨了什么 |
| 通过判据 | ① 10 天里 A 类厂填报率 ≥ 90%，且不需要每天催；② 单次填报耗时 ≤ 2 分钟；③ 至少一家厂能在不培训的情况下完成首次填报 |
| 不通过怎么办 | 三条退路，按顺序试：① 改由立邦区域助理代填（标 entered_by_proxy，成本上升但数据可得）；② 只对 A 类 20 家做日跟踪，B/C 类降级为异常才报；③ 把协同率挂进委外厂评级——这是唯一真正有效的一条，但需要业务侧点头（见 §7） |
| 人 · 时 | 1 名前端 × 3 天做 H5，1 名 BA + 区域同事 × 2 周跟场 |
⭐ 这个尖刺的成本极低（一个静态页 + 两周跟场），而它答的是整个项目最大的未知数。 跳过它的后果是：系统做完了才发现没人填——那时候已经花掉六个月。
S3 · OCR 双样本尖刺 🟡 早做，不卡路
| 要答的问题 | 印刷签收单和手写日报，识别读数分别是多少？ |
| 做法 | 两套样本分开采、分开打、分开报数。印刷单 ≥ 60 张（覆盖 ≥ 8 家供应商的版式）；手写日报 ≥ 60 张（覆盖 ≥ 6 个车间的笔迹，含划改、油污、反光、歪拍） |
| 通过判据 | 印刷：该拒答的拒没拒（遮挡/污损样本的 UNREADABLE 命中率），而不是准确率；手写：数字误读率——注意「8→3」这类错不会报错，所以要逐字比对真值 |
| 不通过怎么办 | 手写这一半允许结论是"做不了"——那就按 03 号 §6.3.1 走结构化录入，OCR 只做存档与稽核。这本来就是建议路径，尖刺只是去确认它 |
| 人 · 时 | 1 名 AI 工程师 × 2 周（含采样） |
⚠️ 两套指标不许混着报。 混着报会得出一个漂亮的平均数，然后把手写这条最危险的路放行。 另照搬 SRM 的纪律：每个反向对照旁边必须并列一条正向对照， 否则分不清"模型读不出手写数字"和"我的请求根本没发对"。
S4 · 达成率口径尖刺 🔴 组织尖刺，最难，最该早开
| 要答的问题 | 分母取哪一版？分子取哪个数？跨班次怎么归属？返工算不算？停机日 SKIP 还是计 0？ |
| 做法 | 拿近 3 个月的真实数据，按 03 号 §6.2 的两种口径各算一遍，把两条曲线并排放在一页纸上给业务看。不要开会讨论定义——让两个数字自己说话 |
| 通过判据 | 一页纸口径书，业务方（计划 + 生产 + 委外管理）三方签字；且明确写下"冻结后不可改" |
| 不通过怎么办 | 如果业务坚持用调整后值：必须同时上「计划变更次数/幅度」指标，否则达成率无意义。这一条要写进口径书 |
| 人 · 时 | 1 名 BA + 1 名数据 × 3 周（主要在等会） |
⭐ S4 是四个尖刺里唯一一个技术上零难度、却最可能拖到第 4 个月的。 因为它要的是三个部门对同一个考核指标达成一致—— 而那正好是每个部门都有立场的地方。所以它必须第一天启动。
M0 的产出物
不是代码，是四份带读数的判定书 + 一页口径书 + 一份权限申请回执。 其中允许有"做不了"的结论。早知道比晚知道便宜十倍。
3. 地基：只建第一刀需要的那部分
⚠️ 最容易在这里翻车：以为"先把平台建好"是稳妥的。 实际结果是六个月没有可演示的东西，然后项目被重新评估。
正确做法：地基跟着第一条链路长，每件只做到第一刀需要的深度。
| # | 地基件 | 第一刀（M1）需要做到什么深度 | 后面再深化什么 |
|---|---|---|---|
| 1 | 主数据 | 只要 1 家自有厂 + 3 家供应商 + 1 个品类约 20 个 SKU。手工录入即可，不做导入工具 | 130 家厂、设备/产线、BOM 有效性、配置三层继承 |
| 2 | 身份与权限 | ⛔ 不能砍。 内部走飞书免登 + 显式绑定（查不到就拒绝，绝不自动建号）；外部走 H5 短链 + 短信验证码，且外部账号在数据层就看不到内部数据，不靠前端隐藏 | 组织层级、数据权限矩阵、代填授权 |
| 3 | 单据编号与幂等键 | 收货作业单号 + 过账幂等键两种 | 其余单据类型 |
| 4 | 附件/影像存储 | 落盘 + 相对路径 + 启动时可写性自检 | 对象存储、生命周期、水印 |
| 5 | 操作留痕 | 一个拦截器，零 Controller 改动（照搬 SRM ActionTraceInterceptor 形态） |
语义字典、序列挖掘、技能起草 |
| 6 | 定时与触发底座 | 只要一个定时（过账重试） | 静默检测、SLA 升级、风险扫描 |
| 7 | 通道适配层 | 只做 H5 一条腿，但接口先抽出来 | 飞书 / 企微 / 短信适配器 |
| 8 | 指标口径目录 | 一张 metric_version 列 |
受控语义层、对话式 BI |
⭐ 第 2 条是唯一不许砍深度的。 理由：外部厂一旦进来，权限做浅了就是外部人员能看到内部数据—— 这类问题不会自己暴露，会一直静默到被审计或被举报。
其余七条都可以"薄薄一层先上"，因为它们做浅了的失败形态是当场就疼（功能不好用），会被立刻发现并修。
4. M1 · 第一刀垂直切片（6–8 周）
4.1 切哪一刀
一家自有厂 · 3 家供应商 · 1 个品类 · 一条完整链路： 供应商报 ASN → 现场签收逐行核对 → 推 SAP 过账 → 库存变化在系统里可见 → 时延可测。
为什么是这一刀（三条理由缺一不可）：
- 它同时穿过最高技术风险（SAP 写）和最高组织风险（外部填数）——两个大雷一起趟；
- 它的产出（库存时效）是场景一的前置，也就是说它解掉的是 03 号 §1 那条箭头 ①；
- 它的收益可以用一个数字复算：
posted_at − signed_at的 P50/P90。
为什么不是先做日报：日报的达成率分子要取 SAP 过账量，而 SAP 过账量准不准正是 M1 在治的事。 先做日报，等于用一个还没修好的分子去算达成率。
4.2 M1 做什么 / 不做什么
| ✅ 做 | ❌ 不做 |
|---|---|
| B1 ASN 报送（H5 一屏） | 多通道（先只有 H5 短链） |
| B2 签收作业（扫码 + 逐行三态核对 + 实收数） | OCR（M2 再接，M1 手工录入即可） |
| B3 单据–影像–行项三级绑定 | 索赔时效闸门（M2） |
| B4 SAP 过账适配器（幂等 + 失败队列 + 现场可见回执） | 差异自动索赔流程 |
| B6 时延看板（就一张图：P50/P90 分布） | 全套 BI |
| 地基 1–7 的薄版 | 130 家、设备主数据、配置继承 |
⭐ M1 刻意不做 OCR。 理由：M1 要验证的是"链路通不通、人愿不愿意用"，OCR 是优化不是链路。 把 OCR 放进 M1，一旦识别不好，会让人误以为是链路的问题。
4.3 M1 的退出准则（可复算的读数，不是"功能上线"）
| # | 判据 | 怎么测 |
|---|---|---|
| 1 | 签收→过账 P90 ≤ 30 分钟 | 直接查 posted_at − signed_at，与 M0 测的基线并排 |
| 2 | 过账一次成功率 ≥ 95%，失败的每一条都有归属和可读原因 | 查 erp_posting 的 status 分布 + 抽 10 条失败看 sap_msg_text 是否原样保留 |
| 3 | ASN 覆盖率 ≥ 70%（3 家供应商，连续 2 周） | 有 ASN 的签收 / 全部签收 |
| 4 | 零重复过账 | 故意断网重试 20 次，物料凭证数必须是 20 而不是 40 |
| 5 | 现场看得见结果 | 断开 SAP，做一次签收，现场页面必须显示"过账失败 + 原因 + 已通知谁"，不许只弹 toast |
| 6 | 外部账号在数据层取不到内部数据 | 用外部账号的 token 直打内部接口，必须 403，且不是靠前端藏 |
第 5 条和第 6 条是反向判据。 只验正向（能过账、能登录）会写出一个 "永远显示成功"和"谁都能看"的实现，而两者都不会报错。
4.4 M1 的团队
| 角色 | 人数 | 干什么 |
|---|---|---|
| 后端 | 2 | 域模型 + 过账适配器 + 地基薄版 |
| 前端 | 1 | H5 两屏（ASN 报送 / 签收作业） |
| 集成 | 1 | SAP（S1 的人直接转过来） |
| BA | 1 | 口径、码表、跟场（S2/S4 的人） |
| 合计 | 5 | 6–8 周 |
5. M1 之后：五条线并行
M1 跑通后，链路的形状确定了，可以开始并行。线的切法要让重叠尽量少（照搬 SRM 26 号的分发包做法）：
| 线 | 分支名 | 主要交付 | 依赖 | 量级 |
|---|---|---|---|---|
| A · 收货线 | libang-receipt |
B5 差异与索赔闸门 · OCR 接入（S3 通过才做）· 多供应商推广 | M1 | M |
| B · 现场线 | libang-shopfloor |
D1 日报录入 · D2 冻结版与达成率 · D3 异常分流 · D4 影像稽核 · D6 看板 | M1（分子取 SAP）· S4 口径书 | L |
| C · 风险线 | libang-risk |
C1 工厂主数据与分层 · C2 六类信号（含静默检测）· C3 规则 · C4 事件与处置 · C5 看板 · C6 画像 | A/B 线产出数据后才有系统信号 | L |
| D · 计划线 | libang-planning |
A1 工作台 · A2 决策留痕 · A3 配置三层继承与完备度 · A4 CTP · A6 切换矩阵 | C 线的工厂主数据 · B 线的产能数据 | L |
| E · 平台线 | libang-platform |
地基 1–8 的深化 · 多通道适配器 · 权限矩阵 · 指标口径目录 | 无（贯穿全程） | M，长期 |
重叠点，提前点名（不点名就会撞车）：
- A 线和 B 线都会碰 影像存储与 OCR 网关 → E 线先把它抽成一件公共件，A/B 都用它，不许各写一份；
- B 线和 D 线都会碰
plan_freeze→ D 线定义，B 线消费。D 线的表结构先合，B 线再动； - C 线和 D 线都会碰 工厂主数据
plant→ C 线先建（因为分层是它的核心），D 线只读； - 全部四条线都会碰 码表 → 归 E 线，新增码值走 PR 评审，不许各线自己加。
⚠️ 迁移号不预分配。 照搬 SRM 的三步规矩：
扫 → 占（写进 claims 文件并单独提交）→ 推到主干。 只压在自己分支上等于没认领——SRM 在这上面栽过一次，别人扫到的"下一个可用"仍是同一个号。
6. 里程碑与退出准则
铁律：上一期未达退出准则，下一期不启动开发（可以并行做设计）。防止"带病滚动"。
| 里程碑 | 内容 | 周期 | 退出准则（可复算的读数） |
|---|---|---|---|
| M0 | 四个尖刺 + 口径书 | 3–4 周 | 四份判定书 + 三方签字的口径书 |
| M1 | 收货直通（1 厂 3 供应商 1 品类） | 6–8 周 | §4.3 六条 |
| M2 | 现场日报与达成率（同一批厂） | 6 周 | 达成率有唯一口径且分母不可改；日报填报率 ≥ 90% 连续 2 周；异常码 OTHER 占比 < 30% |
| M3 | 复制到 A 类 20 家 + 风险信号第一批 | 8 周 | 20 家全部接入；risk_signal 中 source=SYSTEM 占比 ≥ 50% |
| M4 | 风险闭环完整 + 推到 B 类 50 家 | 8 周 | 风险事件平均响应 < 4h；升级链真跑通（有真实升级案例）；source=SYSTEM ≥ 70% |
| M5 | 排产工作台 + 决策留痕 + 配置三层继承 | 10 周 | 一次排产人工点击 ≤ 停顿点数 + 3；配置完备度看板能指出防水品类缺哪几项；plan_decision 开始积累 |
| M6 | CTP + 切换矩阵 + 产能反算回流 | 8 周 | 交期承诺兑现率可算；至少 10 台设备的产能参数被实测值修正过 |
| M7 | 建议引擎 | 12 周 | ⚠️ 准入条件是数据量不是日期：plan_decision ≥ 2000 条有效决策且覆盖 ≥ 2 个完整月排产周期 |
合计约 15 个月（M0–M6 约 12 个月，M7 视数据积累）。
⭐ M7 的准入条件必须写成数据量。 按日历排 M7，会在数据不够时启动，然后在噪声上训练出一套"自信的错规则"—— 而它不报错，只是某天开始某类订单都晚一天。
6.1 与 03 号 §9 的差异，逐条说明
| 03 号 §9 | 本文 | 为什么改 |
|---|---|---|
| P1 = 签收 + 日报同期 | M1 只做签收，M2 才做日报 | 日报的分子依赖 SAP 过账量，而过账正是 M1 在治的。同期做等于用没修好的分子算达成率 |
| P0 = 3–4 周口径与判定 | 同，但S4 口径尖刺提前到第一天启动 | 它要三个部门达成一致，交期最长，技术难度却是零 |
| P3 = 排产前置层 | 拆成 M5（工作台+留痕+配置）与 M6（CTP+切换+反算） | M6 依赖 M2 的产能实测数据，必须等它跑满一个季度 |
| 未提团队与并行 | §5 五条线 + 重叠点点名 | 不点名重叠点，两条线会同时改同一张表 |
7. ⭐ 组织侧的长交期事项：第一天启动，不能等代码
这一节是最容易被漏掉、也最容易变成关键路径的一节。 下面每一件的交期都比对应的开发长，而它们不需要任何代码就能开始。
| # | 事项 | 典型交期 | 谁批 | 不早启动的后果 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | SAP 写权限 + QAS 测试环境 | 6–8 周 | 集团 IT / SAP 团队 | S1 尖刺没法做，M1 整体空转 |
| 2 | 达成率口径三方签字 | 4–6 周（主要在等会） | 计划 + 生产 + 委外管理 | M2 做完才发现口径要改，历史数据作废 |
| 3 | 委外厂数据协同率进月度评级 | 8–12 周（要改考核办法） | 采购 / 供应链管理 | 130 家没有动力填数，M3/M4 拿不到数据 |
| 4 | 飞书自建应用 + 长连接事件订阅权限 | 3–5 周 | 集团 IT / 飞书管理员 | 内部通知与审批只能做成单向，风险闭环退化 |
| 5 | 企微外部群 / 外部联系人能力 | 3–5 周 | 集团 IT | 外厂触达只剩短信和 H5 短链 |
| 6 | 异常码表与车间共创 | 3 周 | 生产 + 委外厂代表 | 码表脱离现实 → OTHER 占比爆表 → 数据废掉 |
| 7 | 纸质表单重新设计与印刷（若保留纸质路径） | 4–6 周 | 生产 + 采购（印刷） | 表单不改，OCR 永远难；而改表单比改模型便宜十倍 |
| 8 | 试点厂选定与沟通 | 2–3 周 | 区域 + 委外管理 | S2 尖刺找不到人做 |
建议做法：项目 kickoff 当天，这 8 件全部立项、指定责任人、写进周会跟踪表。 它们和 M0 的四个尖刺是同一个时间窗里的事，不是"等技术方案定了再说"。
8. 双轨与关旧路径
⚠️ 这类项目真正死掉的地方不是上线，是旧路径永远不关。 群里发照片、Excel 汇总、企微文档——只要它们还在，新系统就永远是"多一件事要做"。
8.1 切换策略：按单据切 + 短双轨
| 阶段 | 时长 | 规则 |
|---|---|---|
| T-2 周 | 2 周 | 试点厂培训 + 主数据冻结（工厂/设备/物料/码表变更收口到数据组） |
| T 日 | 1 天 | 切换点定义为「发货时点」：T 日起该供应商的新发货必须先在系统报 ASN；T 日前已发未签的走旧流程签完，系统只读展示 |
| T+0～4 周 | 4 周 | 双轨收敛期。每周盯两个数：① 旧路径存量单数（应单调下降）② 新路径 ASN 覆盖率（应单调上升） |
| T+4 周 | 1 天 | ⛔ 关旧路径：群里发签收单照片不再被受理；Excel 达成率表停更 |
| 回退窗口 | 72h | 上线后 72 小时内若发生"供应商无法报单 / 过账大面积失败"级事故，回退旧流程，系统降级只读。72 小时后回退需项目组批准 |
⭐ 双轨不许超过 4 周。 超过 4 周必然产生两套数据真相，而且没人知道哪套是对的—— 到那时"关掉旧路径"就变成了一次需要重新说服所有人的行动。
8.2 推广波次
| 波次 | 范围 | 时点 | 前置 |
|---|---|---|---|
| 波次 0 | 1 厂 3 供应商 1 品类 | M1 | — |
| 波次 1 | 华东 1 个厂群（自有厂 + 其委外厂约 8 家） | M2 末 | M1 退出准则达标 |
| 波次 2 | A 类 20 家 | M3 | 波次 1 稳定运行 ≥ 1 个月 |
| 波次 3 | B 类约 50 家 | M4 | 波次 2 达标 |
| 波次 4 | C 类约 60 家（只上异常上报，不上日报） | M4 末 | — |
绝不多区域同步首发。 一个区域出问题可以停下来修，四个区域同时出问题只能整体回退。
9. v1 明确不做（写死，防止范围蔓延）
| ❌ 不做 | 理由 |
|---|---|
| 库内作业（上架/盘点/拣货/库位） | 库存主账在 SAP/WMS，做进来就是两套账 |
| 内在质量判定（结块/分层/冻损/固含） | 视觉判不了，只能靠 IQC。且要在需求、验收、现场培训三处写明，防止抽检比例被悄悄下调 |
| 拒收决策自动化 | 错误拒收是对供应商的商业动作，不可逆；漏判有留证兜底，可逆。代价不对称 |
| 委外加工费结算 / 对账 | 独立域，工作量与本项目相当，单独立项 |
| 销售侧需求预测 | 上游，不在本项目边界 |
| 全自动排产（无人干预） | 03 号 §3.4 的红线：不做自动学习自动生效 |
| 手写 OCR 直接入账 | 静默错数（03 号 §6.3）。OCR 只做存档与稽核 |
| 存量历史数据迁移 | 设一个"起算日"，之前的不进系统。 迁进来的脏数据会永久污染达成率和画像 |
10. 团队规模与工期的关系
| 规模 | 配置 | M0–M6 工期 | 说明 |
|---|---|---|---|
| 小队 3 人 | 后端 2 + 前端 1（BA/集成外借） | ~20 个月 | 五条线退化成串行，C/D 线要排到第二年 |
| 标准 6 人 ✅ | 后端 3 + 前端 1.5 + 集成 1 + BA 1（AI 按需外借） | ~12–13 个月 | 线并行度约 2.5，本文的排期按此 |
| 加速 10 人 | 后端 5 + 前端 2 + 集成 1 + BA 1 + AI 1 | ~10 个月 | ⚠️ 提速有限：M2→M5 的依赖是数据要跑够时间，加人加不快 |
⭐ 10 人比 6 人只快 2–3 个月，因为这个项目的关键路径上有两段是时间本身： ① 委外厂的填报习惯要养成（M2–M3，至少一个季度）； ②
plan_decision要积累够（M5→M7，至少两个排产周期）。 这两段加人无效。 想真提速，唯一有效的杠杆是 §7 那八件长交期事项早启动。
11. 所有线共用的验收纪律
照搬 SRM 26 号 §四。每一条后面都有一次真实的翻车。
- 闸门类必须双向夹具。 只验"该拦要拦"→ 会写出恒拒的实现把功能关死；只验"该放要放"→ 会写出一个都拦不住的实现。
本项目的闸门：过账幂等、外部账号隔离、偏差必填理由、
UNREADABLE不许当 0、配置继承覆盖。五个都要双向验。 - 「命中 0」有两种解释：真的不存在 / 搜错地方。每个反向对照旁边必须并列一条正向对照。
- 查了后端要查前端。 前端常常早就把实情写在界面上了。
- 算错不会报错，只会算出一个像样的错数。 涉及算法的夹具，把"错误算法会得多少"一起断言进去——
本项目最典型的是达成率：
按冻结版 86.9% / 按调整后 99.4%，两个数并排放着，差额才成为证据。 - 迁移必须真 PG 验，H2 上测了等于没测。 顺序：跑到你落号的前一号 → 单独应用你的迁移 → validate 通过 → 重启第二次仍通过 → 灌脏数据重放。
- 加
not null default的列，要在有存量行的表上单独验回填。 空库跑通证明不了这条。 - 附件目录要实测可写。 SRM 的
deploy.sh曾用chattr +i把上传目录冻住，接口不报错，只是文件不存在，坏了五天没人发现。 - 「已上生产」≠「在起作用」。 验收要打真请求给读数，不接受源码推断。
- 推送前一刻重读主干。 拿 rebase 前的绿测试直接推，推上去的是一份没验过的组合。
12. 最容易死的五个地方
| # | 死法 | 征兆（出现即拉警报） | 解药 |
|---|---|---|---|
| 🔴 1 | 先做平台，半年不出东西 | 第 3 个月还在讨论主数据模型 | §3：地基跟着第一刀长，每件只做到 M1 需要的深度 |
| 🔴 2 | 委外厂不填数 | S2 尖刺被跳过，或跳过后"打算上线时再培训" | §2·S2 真找 3 家厂跑 10 天；§7·3 协同率进评级 |
| 🔴 3 | 口径没定就上线 | M2 开发已经开始，口径书还没签字 | §2·S4 第一天启动；口径书三方签字才允许开工 |
| 🔴 4 | 旧路径永远不关 | 双轨进入第 6 周，群里还在发照片 | §8.1 双轨硬性 4 周，T+4 周关旧路径写进项目章程 |
| 🟠 5 | A2 决策留痕被砍到二期 | M5 排期紧张时第一个被拿掉的就是它 | 它是 M7 的唯一原料，且要跑满两个排产周期。砍它 = M7 顺延一年 |
13. 第一周该干什么（可直接照做）
| 日 | 事 | 谁 |
|---|---|---|
| D1 | 提交 SAP 写权限 + QAS 环境申请；提交飞书/企微应用权限申请 | IT 接口人 |
| D1 | 召集计划/生产/委外三方，启动达成率口径讨论（S4） | BA |
| D2 | 选定 3 家试点委外厂并沟通（S2 的对象） | 区域 + 委外管理 |
| D2 | 定 Q-A：在 SRM 仓库开 modules/libang/*，立好单向依赖检查规则 |
架构 |
| D3 | 开始采 OCR 双样本（印刷单 60 张 + 手写日报 60 张）（S3） | BA + 现场 |
| D3–D5 | 做 S2 的静态 H5（一屏，无后端） | 前端 |
| D5 | 拉近 3 个月历史数据，按两种口径各算一遍达成率，出一页纸（S4 的弹药） | 数据 |
| D5 | 立项 §7 那 8 件长交期事项，指定责任人，进周会跟踪表 | PM |
第一周不写一行业务代码，这是对的。 这一周启动的东西，交期都在 4–12 周——它们才是关键路径。
14. 本文的自我限定
- §6 的周期是按 6 人标准队、SRM 同栈、复用 03 号 §8.1 那批既有资产估的。 没有立邦的团队规模、 发布流程、环境审批周期作为输入，它是一个假设，不是承诺。
- §7 的交期是大型制造集团的经验值推导，立邦的实际审批链可能更长或更短。第一周就该去校准它。
- §2 四个尖刺的通过判据是我定的，业务方可能有不同的容忍线（例如填报率 90% 是否太严）。 判据可以谈，但"先做尖刺再开工"这条不能谈。
- §0·Q-A 选 ③ 的前提是立邦愿意让粉料系统长在 SRM 仓库里。 如果因为组织或商务原因不行， 退到 ① 全新自建，工期 +4～6 个月，本文其余部分不变。
- 本文没有覆盖：预算、采购流程、信创适配、灾备与容量、数据合规（外部厂人员信息）。 其中数据合规要在 M1 之前确认一次——外部账号存手机号，属于个人信息。